El Gobierno impulsa la venta del 44% de Nucleoeléctrica Argentina (NA-SA) —operadora de Atucha I, Atucha II y Embalse— con 51% de control estatal y hasta 5% para un Programa de Propiedad Participada (PPP) de trabajadores. La promesa es sencilla: capital privado para obras críticas como la extensión de vida de Atucha I y el nuevo almacenamiento en seco de combustible. La pregunta es menos cómoda: ¿cuánto financiamiento vale ceder parte del timón de una infraestructura que, por definición, es también un instrumento de soberanía energética y tecnológica?
Energia19 de septiembre de 2025
Redacción MBA
La nuclear obliga a pensar en décadas. Sus costos variables son bajos, su CAPEX es alto y el retorno se cocina a fuego lento. Argentina llega con tres centrales, personal altamente calificado y un historial de proyectos complejos que la posicionan por encima de la media regional. Sin embargo, este avance trae consigo una paradoja: abrir capital puede acelerar inversiones; mal diseñado, puede importar objetivos financieros de corto plazo a un ecosistema donde la seguridad, la estabilidad del sistema eléctrico y la autonomía de decisiones pesan más que un balance trimestral.
La arquitectura es conocida: se licita un 44% para atraer inversores, el Estado retiene la mayoría y se reserva un PPP para involucrar al personal. En ese sentido, podemos observar que el diseño busca “diversificar riesgos” y abaratar el costo de capital. Pero el núcleo del asunto no está en el porcentaje, sino en la letra fina: derechos políticos, cláusulas de veto, política de dividendos condicionada a mantenimiento mayor, afectación de fondos a proyectos específicos y mecanismos de precio de largo plazo —PPA o Contratos por Diferencia (CfD)— que den previsibilidad a inversiones cuyo horizonte es de 20 o 30 años.
Lejos de ser una mera anécdota, esto sienta un precedente: si la asignación de riesgos ante paradas prolongadas, desvíos de obra o eventos operativos queda difusa, el Estado puede terminar socializando pérdidas mientras el privado privatiza ganancias. Y si la caja obtenida con la venta no se ata, con cronograma y auditoría, a Atucha I y al almacenamiento en seco, la operación corre el riesgo de disolverse en gastos corrientes, exactamente lo contrario del relato de “inversión para el futuro”.
Privatizar parcialmente una empresa nuclear no equivale a vender una distribuidora eléctrica. Aquí, además de kilovatios, están en juego decisiones soberanas: el ciclo del combustible (abastecimiento, fabricación, reposición), la planificación de paradas, la priorización de CAPEX, la gestión de residuos y, al final del ciclo, el desmantelamiento. Un esquema serio requiere una acción de oro o, al menos, derechos de veto del Estado en materias estratégicas, con definición explícita de qué temas son “no negociables”.
También pesa la dependencia tecnológica. Sin cláusulas de transferencia, contenido local verificable y diversificación de proveedores críticos, Argentina puede quedar atada a cadenas externas que condicionen su autonomía. Y en el siglo de la ciberseguridad, la soberanía no es solo hardware: es también telemetría, software industrial (OT), accesos remotos y datos operativos. Abrir el capital sin blindar estos frentes es cambiar dinero presente por condicionamientos futuros.
La nuclear es barata de operar y cara de financiar. Por eso, la clave no es si entra capital privado, sino a qué precio regulatorio y con qué garantías. Un PPA o un CfD bien calibrado reconoce el valor de la potencia firme —esa energía que sostiene la red cuando el viento afloja o el caudal cae—, pero evita contratos que trasladen sobrerentas al usuario. En paralelo, los fondos para residuos y desmantelamiento deben ser segregados e intangibles: la tentación de usar esa alcancía para tapar baches termina volviéndose deuda social que alguien pagará con intereses.
Sin este andamiaje, la prima de riesgo local se cuela en el precio del dinero y, por la puerta de servicio, en la tarifa o en subsidios opacos. Lo que se presente como “modernización” puede convertirse en una transferencia silenciosa del bolsillo de hogares y pymes a balances que leen el mundo en trimestres.
La pantalla muestra el diagrama de mantenimiento mayor: inspecciones, reemplazo de componentes, pruebas hidrostáticas. Cada semana de parada cuesta; cada día ganado al cronograma, también. Un representante del nuevo minoritario pregunta si puede postergarse una intervención para mejorar el resultado del año. La Autoridad Regulatoria Nuclear (ARN) nunca permitirá atajos, pero entre cumplir lo mínimo y hacer más que lo mínimo se juega la cultura de seguridad. El incentivo correcto empuja a invertir antes; el erróneo tienta a patear. El pliego debe decidir —hoy— qué voz pesa más cuando haya tensión.
No toda crítica es ideológica. Diversos bloques opositores, parte del sindicalismo y referentes del ámbito nuclear objetan la venta del 44% por tres razones que vale atender: soberanía, asimetría de riesgos y opacidad. Sostienen que, sin un marco de precios de largo plazo y sin fondos segregados para residuos y desmantelamiento, el Estado podría quedar como garante implícito de fallas o paradas prolongadas, mientras el privado conserva el upside. También advierten que, si el producido de la venta no queda afectado a Atucha I y al almacenamiento en seco, la operación pierde su justificación técnica. En síntesis, no discuten solo quién entra, sino bajo qué reglas y por cuánto tiempo.
Fuente: Nucleoelectrica
La ARN resguarda la seguridad, pero el gobierno corporativo define la calidad de las decisiones cotidianas. Se necesita un directorio con comités técnicos y mayoría de independientes en asuntos críticos; umbral de veto para cambios sensibles (combustible, diferimiento de mantenimientos, gestión de repuestos); y un tablero público de KPIs por unidad: factor de capacidad, paradas programadas vs. forzadas, eventos según escala internacional, avance de CAPEX y desvíos. Esos datos, auditados con estándares reconocidos, no son cosmética: son la manera de bajar la prima de riesgo, disciplinar conductas y construir confianza.
El PPP del 5% debería ser algo más que un guiño simbólico. Bien diseñado, alinea a quienes operan 24/7 con los resultados de largo plazo y agrega una capa de control horizontal desde la propia planta. Mal concebido, queda en souvenir.
Se suele mirar a tres referencias. En Reino Unido, los CfD hicieron financiable un proyecto de gran escala, pero el strike price a décadas abrió un debate intenso sobre costos para el usuario. En Ontario (Canadá), un operador bajo contratos detallistas comparte riesgos con el sistema y cumple metas de performance, apoyado en una institucionalidad que hace cumplir cada cláusula. Francia, después de tensiones financieras, recentralizó su campeona eléctrica para encarar un nuevo ciclo de construcción. La conclusión no es copiar, sino adaptar: sin estabilidad intertemporal —reglas que sobreviven a los gobiernos—, cualquier modelo se abarata en el folleto y se encarece en la vida real.
Pliego y decreto: alcance, qué materias quedan bajo veto estatal, requisitos de solvencia técnica y régimen de conflictos de interés.
Marco de precios: si habrá PPA/CfD o un cargo explícito por potencia firme que respalde inversiones de ciclo largo.
Gobernanza y reporting: existencia de KPIs públicos trimestrales y auditoría independiente.
Afectación de fondos: destino trazable del producido a Atucha I y al almacenamiento en seco, con cronograma y metas verificables.
La economía política sugiere otra alerta: vender rápido en contexto de reglas difusas suele convalidar descuentos difíciles de revertir. Si de verdad se busca “maximizar valor”, la paciencia regulatoria paga mejor que la ansiedad fiscal.
Argentina no parte de cero. Opera un parque que sostiene cerca de una décima parte de la demanda en picos, formó generaciones de especialistas y desarrolló proveedores metalmecánicos. Esa base puede potenciarse con una apertura bien diseñada —trazabilidad de compras, capacitaciones y transferencia tecnológica real— o erosionarse si el objetivo tácito es abaratar hoy todo lo que no se ve. Es un dilema menos ideológico que práctico: el país puede usar la venta para multiplicar capacidades o para licuarlas.
La venta del 44% de NA-SA puede ser una palanca útil para financiar lo urgente. También puede convertirse en una puerta a condicionamientos que duren más que cualquier ciclo político. Un diseño prudente exige acción de oro, derechos de veto en materias críticas, fondos segregados para pasivos de largo plazo y precios que reconozcan el valor de la potencia firme sin blindar sobrerentas. La soberanía, en el siglo de los datos y de la ciberseguridad, no se mide solo en porcentajes accionarios: se mide en capacidad de decidir, operar, auditar y —si hace falta— aislar. La pregunta que queda abierta es si tendremos la disciplina para escribir reglas que resistan el próximo péndulo político y protejan, de verdad, el interés público.
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